Samenwerken over de Zwolse gevangenismuren heen – acht lessen uit een good practice. ‘Onder de motorkap moet nog steeds wel wat gebeuren’
De pilot Samen starten in Zwolle wordt regelmatig genoemd als goed praktijkvoorbeeld van wat het Bestuurlijk Akkoord ‘Re-integratie van (ex-)justitiabelen’ beoogt: een goede terugkeer van gedetineerden in de samenleving door een effectieve samenwerking tussen gevangenis, reclassering en gemeente. De pilotfase is afgelopen. De eindrapportage wordt deze zomer verwacht. Vooruitlopend daarop heeft Koers en kansen een gesprek met de projectleiders Diana van Os en Henk Last. Beiden afkomstig van de reclassering, de trekker van het samenwerkingsproject. Een jaar geleden begonnen ze bij Samen starten, na het vertrek van de toenmalige projectleiders. Hoe kijken zij terug op de pilot en welke lessen hebben zij geleerd?
In de pilot Samen starten is een werkproces ontwikkeld en ingevoerd dat ervoor moet zorgen dat iedere inwoner uit Zwolle – en later ook uit Heerde, Epe, Apeldoorn Kampen en Steenwijkerland - die in de Zwolse gevangenis terechtkomt zo snel mogelijk een zogenoemd trajectbepalend overleg (TBO) heeft. Dit is een gesprek met de casemanager van de penitentiaire inrichting (PI), de reclasseringsmedewerker, de nazorgcoördinator van de gemeente en eventueel ook andere relevante (zorg)professionals. Net in de gevangenis wordt zo al gestart met het re-integratietraject van de gedetineerde.
Hoe innovatief is Samen starten eigenlijk?
Henk Last: ‘In de pilot wordt helemaal in het begin van detentie al een brug geslagen tussen binnen en buiten. Toen de pilot startte was dat zeker innovatief. En ook nu is het nog steeds niet standaard dat de gemeentelijke nazorgprofessional en de reclasseringswerker in de gevangenis komen en met een casemanager van de PI in zo’n vroeg stadium al praten over re-integratie na detentie. En wat ook zeker innovatief is: bij dat multidisciplinaire overleg de gedetineerde laten aanschuiven en inspraak geven in zijn plan.’
Samen starten wordt als een succesvolle good practice gezien. Wat vinden jullie daarvan?
Henk Last: ‘Deze manier van werken heeft absoluut meerwaarde voor gedetineerden: ze krijgen al aan het begin van hun gevangenschap de ruimte en de mogelijkheden om actief aan hun eigen situatie te werken, en niet pas aan het eind, zoals we dat gewend waren. Er zit dus zeker muziek in deze vorm van samenwerken.’
Diana van Os: ‘Uitgestroomde gedetineerden kijken heel positief terug op het TBO. Ze hebben gezichten gezien, ze weten wie betrokken is, de drempel is daardoor veel lager om iemand te benaderen. Dat geldt trouwens ook voor de professionals.’
Last: ‘De gemeente Zwolle en inmiddels ook andere gemeenten in de regio zijn erg blij met het contact en de afstemming met de PI. Door het uitwisselen van inhoudelijk informatie worden ze meteen betrokken bij een ingrijpend proces van een van hun inwoners.’
Heeft het Bestuurlijk Akkoord jullie pilot vergemakkelijkt?
Diana van Os: ‘Het Bestuurlijk Akkoord zet het belang neer van samenwerking. Alleen lijkt het er nu op dat gemeenten, PI’s en reclassering per se móeten gaan samenwerken. Maar als de nazorg in een gemeente naar ieders tevredenheid is geregeld, als de partijen in een bepaalde regio elkaar al weten te vinden, ga dan vooral niet sleutelen aan de samenwerking. Er moet wel een echte meerwaarde zijn. Creëer geen problemen als ze er niet zijn.’
Les 1 Zet alleen in op het verbeteren van de samenwerking tussen gemeente, PI en reclassering als er een duidelijke meerwaarde is
Het Bestuurlijk Akkoord mag geen doel op zich zijn?
Diana van Os: ‘Inderdaad. De beginvraag voor iedere potentiële samenwerkingspartner moet dan ook zijn: wat is het probleem? En zelfs: is er überhaupt een probleem? Het gaat erom dat iedereen duidelijk heeft: waarom doen we dit? Voelen we ons allemaal probleemeigenaar en verantwoordelijke voor een goed re-integratie? Of ben ik enkel een deelnemer? Pas wanneer iedereen het doel onderschrijft, kun je de samenwerking praktisch invullen en ieders rol, taak en verantwoordelijkheid bespreken. Dan leunt niemand achterover. Niemand stelt zich de vraag: wat verwachten anderen eigenlijk van mij?’
Les 2 Ga pas praktisch aan de slag als elke samenwerkingspartner het doel onderschrijft
Henk Last vult aan: ‘Als je zelf geen problemen ervaart en vindt dat geen enkele gedetineerde in de bestaande situatie buiten de boot valt, dan is het logisch dat er geen motivatie is om tijd en energie te investeren in een nieuwe manier van samenwerken.
‘Toen wij de projectleiding van de pilot overnamen, wisten alle Zwolse partijen al hoe de nieuwe manier van samenwerken eruit kwam te zien. Het TBO was inmiddels een begrip. Er lagen heldere afspraken, die iedereen onderschreef.’
Dat klinkt als een gespreid bedje?
Henk Last: ‘Onze voorgangers hadden inderdaad veel werk verzet, maar de aanpak was nog niet ingesleten. En ook nu nog is de nieuwe manier van werken geen vanzelfsprekendheid. Onder de motorkap moet nog steeds wel wat gebeuren.’
Diana van Os: ‘Het management is vanaf het begin erg enthousiast. Maar de werkvloer bleek weerbarstig. Wij zijn dan ook meteen met alle ketenpartners om tafel gegaan: hoe kunnen we er met elkaar voor zorgen dat dit werkproces goed loopt.’
Heldere afspraken, die iedereen onderschrijft. En toch is de nieuwe manier van werken nog geen routine?
Last: ‘Het inplannen van het TBO en zorgen dat daar alle relevante partijen aan tafel zitten, is in het werkproces de verantwoordelijkheid van de casemanager. Bij de casemanager komt namelijk alle casuïstiek voorbij. Maar in de praktijk vonden de TBO’s niet altijd plaats. Het kan zijn dat je de inbedding van het werkproces de tijd moet geven. Maar het zou ook aan andere factoren kunnen liggen.’
Zouden jullie dat niet willen onderzoeken?
Henk Last: ‘Zeker. Maar wij vinden onszelf, de reclassering, niet de meest voor de hand liggende partij om dat te doen.
‘Waar we nu bijvoorbeeld niet genoeg zicht op hebben is hoe de werkvloer binnen de PI denkt over die nieuwe rol. Zijn ze voldoende toegerust of begeleid om die keten-overstijgende regierol te kunnen pakken? Of hebben ze simpelweg geen tijd om een andere rol te pakken vanwege een te hoge werkdruk? En daarbij: er zijn al zoveel projecten binnen de PI, die een investering van hen vragen.’
Diana van Os: ‘Op het eerste oog lijkt het nieuwe werkproces een kleine verandering, maar dat is het zeer zeker niet. Want dat casemanagers de regie krijgen in dit nieuwe werkproces betekent dat ze gaan over de vraag: wie moet op basis van de inhoud van het dossier bij het TBO aanschuiven? Dat vereist een goed zicht op potentiële overlegpartners.'
Les 3 Slijt de nieuwe werkwijze niet in, laat dan de meest aangewezen partij onderzoeken wat de oorzaak is
Last: ‘We hebben regelmatig met de ketenpartners besproken dat niet alle TBO’s van de grond kwamen en samen naar oplossingen gezocht. Van het maken van een werkinstructie tot het actief onder de aandacht brengen van de nieuwe manier van werken.’
Van Os: ‘En om de borging van het nieuwe werkproces een grote kans te geven hebben we bij elk van de drie betrokken partijen iemand aangewezen die een blijvende monitorende en signalerende rol heeft. Gaat er iets niet goed, dan kunnen zij dit binnen hun eigen organisatie aankaarten.’
Intussen zijn ook elders vergelijkbare initiatieven gestart. Bijvoorbeeld in PI Vught en Nieuwegein. Wat zijn jullie adviezen voor starters elders?
Diana van Os: ‘Een enthousiast management is een must. Want zij moeten ervoor zorgen dat de uitvoerende professionals de ruimte en rugdekking krijgen om te pionieren. Maar heb je dat commitment, verplaats je aandacht dan naar de werkvloer. Over de bedoeling, de meerwaarde en de verwachting en zeker ook de ondersteuning die zij denken nodig te hebben. Achteraf denk ik: wij hadden dat eerder moeten doen.’
Les 4 Verplaats je aandacht naar de werkvloer zodra je het commitment van het management hebt
Henk Last: ‘Na een grondige probleemanalyse, is het ontzettend belangrijk om elkaars taken en rollen te verhelderen. Neem daar de tijd voor. Wat is ieders corebusiness? Die kennis ligt aan de basis van een goede samenwerking, en tegelijkertijd ontbreekt het daar over en weer vaak aan. De insteek moet zijn: waar kunnen we elkaar versterken en niet waar kunnen we elkaars rol overnemen. Zo is de ander geen bedreiging meer.’
Les 5 Een goede samenwerking begint met het leren kennen van elkaars rollen, taken en verantwoordelijkheden. Neem daar de tijd voor
Van Os: ‘Een succesfactor van Samen starten is dat iedereen een bijdrage levert vanuit de eigen, al bestaande functie. Er is dus geen extra geld nodig voor structurele inbedding, geen gesteggel over financieringsperikelen.
Les 6 Verbeter ketensamenwerking bij voorkeur vanuit de al bestaande functies. Dat voorkomt dat er extra geld nodig is voor structurele inbedding
‘En transparantie is belangrijk. Wij gaven de PI en de gemeente altijd inzage en inspraak in alle producten die we maakten, zoals een procesplaat of een factsheet. Iedereen moet zich eigenaar kunnen blijven voelen.’
Les 7 Houd ieder aspect van het veranderproces transparant en geef alle partners inspraak, zodat iedereen zich eigenaar kan blijven voelen
Last: ‘Bij de pilot waren wij als reclassering de trekker. Maar dat hoeft natuurlijk niet. Wat wél belangrijk is: een duidelijke, kundige regievoerder die vanaf het begin de pilot goed van de grond kan laten komen.
Les 8 Geef de trekkersrol van een pilot aan de samenwerkingspartner die deze rol kan waarmaken vanwege zijn kennis en kunde en de centrale positie die hij in het samenwerkingsproces heeft
‘DJI wil de Samen starten-werkwijze landelijk opschalen. Dan krijgt iedere gedetineerde, onafhankelijk van de gemeente waaruit deze komt, standaard een trajectgesprek dat nagenoeg hetzelfde is als het TBO. Om de kans van slagen te vergroten zou ons advies zijn: onderzoek waarom Samen Starten – ondanks alle inspanning – nog niet volledig op de werkvloer is ingebed’.