Terugblik op het project Kleinschalige voorziening Rotterdam - Hoe een voortijdig gestopt project belangrijke lessen oplevert
Nieuwsbericht | 12-11-2020 | 12:30
Het Koers en kansen-project Kleinschalige voorziening (KV) Rotterdam is voortijdig afgerond. Het project was opgezet om de schadelijke gevolgen die detentie kan hebben te beperken bij mensen in preventieve hechtenis. Vanuit een beperkt beveiligde afdeling in de penitentiaire inrichting Hoogvliet kregen zij de ruimte om tijdens hun voorlopige hechtenis werk, school en langdurige zorg door te laten lopen. Het onderliggende idee: minder detentieschade betekent een kleinere kans om, na het uitzitten van de uiteindelijke straf, opnieuw in de fout te gaan.
Een project stopzetten, daar hield natuurlijk niemand bij aanvang rekening mee. Je zou het project mislukt kunnen noemen. Maar in het programma Koers en kansen krijgt dit soort ‘mislukkingen’ de volle aandacht. Het wordt gezien als een vormende leerervaring. Als je tenminste analyseert waarom het project geen succes werd. Daar is lef voor nodig. En dat hadden de projectteamleden en de stuurgroep van het project. Onlangs kwamen ze digitaal bij elkaar voor een reconstructiesessie.
In een reconstructiesessie brengt een team de geschiedenis van een bepaald project in beeld. Op een tijdlijn geeft iedereen die direct bij het project betrokken is zijn of haar mijlpalen uit het verleden aan en kleurt elke mijlpaal persoonlijk in: gaf die mijlpaal me energie, of kostte die energie?
Al deze mijlpalen vormen samen het ‘verhaal’ van het project. Ook al zijn de ervaringen lang niet altijd voor iedereen dezelfde, het schrijven van een gezamenlijke geschiedenis is belangrijk als je samen wil leren van het verleden. Het biedt de opstap naar inzichten en lessen voor de toekomst.
Fragment uit een bedankbrief van een deelnemer aan de Kleinschalige voorziening Hoogvliet
Grote betrokkenheid, tegenvallende instroom
De bevlogenheid van het projectteam KV Rotterdam en alle direct betrokkenen was groot. Ook in het veld werd het project positief ontvangen. Al maakte de nieuwe politieke koers het er niet gemakkelijker op. Als gedetineerde werd je inmiddels geacht je vrijheden te verdienen. Straf is straf. Voorkómen dat een zaak wordt geschorst, past weliswaar in een strenger klimaat. Maar iemand die in voorlopige hechtenis zit meer vrijheden geven niet. En juist dit was de kern van de nieuwe projectaanpak.
Ondanks alle enthousiasme kwam de instroom van kandidaten niet goed op gang. Instroomcriteria werden heroverwogen en verruimd. Toch bleef de instroom tegenvallen. De instroom die er was, kwam van professionals die direct bij het project betrokkenen waren. Bijvoorbeeld een betrokken advocaat, die een cliënt die in aanmerking kwam voor het project wees op het bestaan ervan. Er was geen olievlekwerking.
Uiteindelijk viel het besluit: de KV Rotterdam is niet levensvatbaar. Het project stopte. Maar niet zonder een afsluitende reconstructiesessie. Terugkijkend leverde dit zeven belangrijke lessen op, en één bonus-les.
De zeven lessen van het project Kleinschalige voorziening Rotterdam (en een bonus-les)
Sta voor de aanvang van een project met alle relevante samenwerkingspartners uitgebreid stil bij de vraag: Waar wil dit project de oplossing voor zijn?
Welke problematiek komen de professionals in de praktijk eigenlijk tegen? Is er wel sprake van een probleem? Wat zou anders moeten? Wat is de wens? Wordt die wens door iedereen in de keten gedeeld? Vindt iedereen het wel belangrijk en urgent genoeg?
‘Door de lage instroom van kandidaten en de reflectie daarop begonnen we ons allengs af te vragen of het echte probleem wel te maken had met de executie van opgelegde straffen. Misschien had het accent wel eerder in het strafproces gelegd moeten worden' (teamlid)
Enthousiasme is natuurlijk belangrijk, maar niet genoeg om een project te laten slagen. Het is daarnaast nodig dat iedere betrokken organisatie het project moet ervaren als ‘ook van ons’. Wat daarbij helpt is dat de risico’s en investeringen evenwichtig verdeeld worden over de verschillende samenwerkingspartners. Hierdoor neemt voor alle partijen de vrijblijvendheid af. Het stimuleert het gevoel dat het project een gedeelde verantwoordelijkheid is.
‘Alleen bij een gezamenlijk gevoeld belang, kan iedereen open zijn over problemen en uitdagingen.’ (teamlid)
Een enthousiast verhaal over een vernieuwende aanpak is niet genoeg (zie les 2). Het kan zelfs een valkuil zijn wanneer je alleen op basis hiervan partijen meekrijgt. Een tunnelvisie ligt op de loer. Organiseer daarom op cruciale momenten in het project ‘kritische ogen’ die meekijken. Bijvoorbeeld bij de analyse van het probleem, het vaststellen van de omvang daarvan en het in kaart brengen van de doelgroep: welke mensen zijn dit? Wat maakt iemand geschikt voor het project? Hoe groot is deze groep eigenlijk?
‘Zet eerst de feiten op een rij. Zorg dan voor een gezamenlijk gedragen beeld daarvan’ (teamlid)
Het kost tijd om een probleem grondig te analyseren. Wanneer een projectvoorstel onder tijdsdruk moet worden gemaakt, omdat het anders niet tijdig kan worden ingediend, gaat dat ten koste van de kwaliteit en mogelijk zelfs de zinvolheid van het project.
‘Bij een subsidieaanvraag kan beter een gezamenlijk gevoeld probleem gepitcht worden dan dat er gevraagd wordt om een projectplan dat in allerijl is gemaakt en de oplossing pretendeert te zijn voor een probleem dat nog niet genoeg is verkend’ (teamlid)
Maak, samen met alle betrokken organisaties, bewust de keuze wie de trekker van het project moet zijn. Zorg ervoor dat de uiteindelijke keuze het gezamenlijk gevoeld belang van het project versterkt. De oorspronkelijke aanjager van het project is dus niet vanzelfsprekend de trekker in de uitvoering.
‘Bij ons was de Dienst Justitiële Inrichtingen de trekker. Omdat de PI Hoogvliet de verantwoordelijkheid had voor de huisvesting lijkt dit een logische keuze. Maar om het instroomprobleem op te lossen, hadden beter de drie reclasseringsorganisaties en het Openbaar Ministerie gezamenlijk trekker kunnen zijn. Of de gemeente, zoals bij de KV in Amsterdam’ (teamlid)
De primaire processen zorgen voor een hoge werkdruk. Een project doe je er niet even bij. Alleen als betrokkenen (deels) vrijgemaakt worden voor een project, kan het slagen. Anders moet alles wat belangrijk is in het project in zo weinig mogelijk tijd worden uitgevoerd en dat gaat vroeg of laat zorgen voor stagnatie.
Garandeer daarnaast vanuit de betrokken organisaties rugdekking voor alle projectuitvoerders, zodat zij flexibel en snel kunnen handelen.
‘Het was moeilijk om alle betrokken organisaties op vlieghoogte te krijgen door de hoge werkdruk bij de ketenpartners en doordat prioriteiten anders kunnen liggen' (teamlid)
Een bestuurlijk overleg is essentieel wanneer op beslissende momenten knopen moeten worden doorgehakt. Bestuurlijke beslissingen geven de legitimiteit aan het team om verder te kunnen.
‘Een stuurgroep die bestaat uit het middenmanagement heeft een kleine afstand tot de uitvoering en kan snel met hen schakelen, maar kan op cruciale beslismomenten een project onvoldoende vlot trekken’ (teamlid)
Benoem niet alleen wat er beter kan. Vier ook de successen.
‘Het gaat al reflecterend meestal over verbeterpunten. Voor je het weet, sta je zo niet stil bij de successen’ (teamlid)
Lees over de projectopzet van de Kleinschalige voorziening Rotterdam
