Reflecteren op de werkvloer. Hoe een (re)constructiesessie het leervermogen van een team versterkt
Nieuwsbericht | 11-09-2020 | 11:11
Naast het verminderen van recidive is het programma Koers en kansen erop gericht om het leervermogen van de sanctie-uitvoering te versterken. Het werkveld heeft die vaardigheid nodig om effectief te zijn, ook in de toekomst. Want de maatschappij verandert voortdurend. Dit vraagt continu aanpassing aan nieuwe ontwikkelingen. Het vergt een lerend systeem.
Wie leren zegt, zegt reflecteren. Bij voorkeur tijdens de rit. Zodat je met de inzichten die je opdoet meteen de koers kunt bijstellen. Maar hoe reflecteer je in de hectiek van alledag?
Het programmateam van Koers en kansen neemt de proef op de som. Het gaat aan de slag met de (re)constructiemethode. Resultaat: acht lessen over opgavegericht werken, veel enthousiasme en een nog sterkere teamgeest.
In de afgelopen maanden staat het Koers en kansenteam in twee reconstructiesessies stil bij het verleden van het programma. Op basis van de opbrengsten uit deze sessies kijkt het team vervolgens naar de toekomst. Elke bijeenkomst duurt twee uur. Twee experts van UBR Rijksconsultants begeleiden de sessies.
Terugkijken en reflecteren
In de eerste reconstructiesessie brengt het team de geschiedenis van het programma in beeld. Op een tijdlijn geeft ieder teamlid zijn/haar mijlpalen uit het verleden aan en kleurt elke mijlpaal persoonlijk in: gaf die mijlpaal me energie, of kostte die energie?
Al deze mijlpalen samen vormen het verhaal van Koers en kansen en tegelijk het gezamenlijke vertrekpunt voor het team, ook al zijn de ervaringen van de verschillende teamleden lang niet altijd dezelfde.
‘Anders dan het lezen van een notitie over het programma geeft het luisteren naar je collega’s meteen kleur aan het verleden. De dynamiek en energie van een gebeurtenis voel je meteen’
De teamleden gaan met elkaar in gesprek over de tijdlijn: wat vind je opmerkelijk? Welk inzicht vind je belangrijk om vast te houden? Waar zit een zorg? Waar zie je een kans?
Nu de verschillen in beleving van gebeurtenissen open op tafel liggen, blijkt juist die variëteit het onderlinge begrip te vergroten. Het gevoel samen een team te zijn, wordt erdoor versterkt.
In de tweede reconstructiesessie zoomt het team uit: zijn er rode draden in alle ervaringen te ontdekken en wat valt daaruit te leren? De gezamenlijk geschreven geschiedenis van het programma vormt zo de opstap voor het formuleren van lessen. Het geleerde wordt als het ware expliciet gemaakt. Dit helpt het team om bij het vervolg van het programma effectiever te zijn. Tegelijkertijd zorgt het ervoor dat de opgedane ervaringen niet verloren gaan bij vertrek van teamleden en gebruikt kunnen worden door andere programma's die opgavegericht (gaan) werken.
‘Ik dacht vaak: er zit geen schot in. Maar nu besef ik pas dat we er al een hele rit op hebben zitten'
Acht geleerde lessen over opgavegericht werken
‘Wij hadden een droom: we zouden iets heel moois neerzetten.’ (initiatiefnemer van het eerste uur)’
In de eerste fase van het programma gebeurde er veel, maar het was niet concreet, samenhangend en zichtbaar. De energie van het pionieren en het zoeken naar de juiste insteek voor het programma was tegenovergesteld aan de manier van werken van de beleidsdirecties van het ministerie van JenV. Dit heeft het imago van het programma intern geen goed gedaan. Aangezien de resultaten van het programma (op termijn) beleidskeuzes met zich meebrengen, zet een beschadigd, intern imago je op achterstand. Over de vertaalslag van droom naar uitvoering moet vanaf het begin nadrukkelijk worden nagedacht. Neem partners mee in die gedachtegang, ook in eventuele onzekerheden daarin. Betrek vanaf het begin ook al de partners die pas later in het traject een rol gaan spelen, bijvoorbeeld bij de borging van de inzichten die het programma uiteindelijk zal gaan opleveren.
‘Waar moet ik de tijd vandaan halen: ik moet Kamervragen beantwoorden. Koers en kansen? Het zal wel.’ (beleidsambtenaar in opstartfase)’
Beleidsmedewerkers en andere professionals die een rol hebben in de voortgang van een programma en/of in het verder brengen (borgen) van de programmaresultaten moeten expliciet van hogerhand en vanaf het begin ruimte en tijd krijgen om in het programma te investeren. Alleen dan wordt het iets van hen. Het voorkomt het wij – zij- gevoel. Het ontwikkelen en vernieuwen kan zo ook meer deel gaan uitmaken van ieders werk.
‘Er was vaak sprake van verschuivende panelen. Zelfs de formulering van doelen veranderde. Het bracht soms veel onduidelijkheid.’ (programmateamlid)
Welke mate van focus is het meest effectief om de programmadoelen te bereiken? Wat draagt meer bij aan het verandertraject: eerst de veranderlijn bepalen en daaraan vasthouden of eerst duizend bloemen laten bloeien? Deze vragen zijn inherent aan een veranderprogramma. Soms kan schieten met hagel meer effect sorteren dan focus. Maar het is belangrijk om, in afstemming met in- en extern betrokken partijen, hierin een afweging te maken: kies bewust hoeveel focus je nodig acht om de doelen te bereiken.
‘Ik kreeg soms het gevoel dat het programma zonder aandacht werd doorgegeven aan een opvolger; de band ermee wordt dan los.’ (programmateamlid)
Het is belangrijk om steeds, ook na wisseling van de wacht, een betrokken opdrachtgever te hebben die als een echte ambassadeur van het programma wil en kan optreden. Het programma heeft steun nodig van hogerhand. Die steun gaat over de noodzaak van het programma, de programmatische manier van werken, voor het principe 'van onderop leren’ en voor het feit dat innoveren geen weg is van a naar b, maar een grillig karakter heeft, met veelal trage successen en kleine stapjes.
Tegelijk heeft het programma er baat bij dat de opdrachtgever kritisch is en blijft ten aanzien van het team en de partners.
‘Er moet een hek om Koers en kansen, anders kalft het programma af.’ (programmateamlid)
Een veranderprogramma als Koers en kansen moet financieel en inhoudelijk niet gebonden zijn aan een regeertermijn van vier jaar. Het goed opzetten van een programma en vervolgens het experimenteren, leren en veranderen in projecten heeft tijd nodig om vruchten af te werpen, soms meer dan één regeerperiode. Wanneer het programmageld niet gelabeld is dan bestaat daarnaast het risico dat het weglekt naar ad hoc activiteiten of beleidsmatige zaken.
Natuurlijk zijn er tijdens een regeerperiode politiek bestuurlijke afspraken die simpelweg invloed op het programma kunnen hebben. En de actualiteit kan het belang van het programma in politiek opzicht ook onderstrepen. Maak daar gebruik van.
‘Er is een voortdurende spanning tussen de grote ambitie van het programma en hoe je die vanuit de bestaande praktijk vormgeeft.’ (programmateamlid)
Ook al was het vanuit het programma Koers en kansen lastig om alle project-initiatieven te ordenen, er een overkoepelende leerlaag overheen te leggen en het op landelijk niveau betekenis te geven, het is meteen ook de meerwaarde van het programma. Van de uitvoeringspraktijk kun je deze abstractie niet verwachten. Zij hebben hun handen al vol aan het opstarten en tot een goed einde brengen van een project.
‘Opeens blijkt het mogelijk de wet op te rekken omdat een project daarom vraagt! De bestuurlijke steun daarvoor binnen het ministerie doet je zo goed. Dat je in de lijn wordt gezien. Dat beleid samen met je optrekt.’ (programmateamlid)
Bestuurlijke steun verkrijg je eerder naarmate een bestuurder de kans groter inschat dat hij/zij impact heeft. Het programmateam moet daarom helder maken hoe de bestuurder in een project het verschil kan maken. Werkbezoeken en direct contact met de vaak weerbarstige praktijk helpen daarbij. Het geeft een concreet beeld waar professionals in de uitvoering tegenaan kunnen lopen en wat zij nodig hebben.
‘Aan het programma wordt voortdurend en ongeduldig getrokken: wanneer komen de resultaten? En vooral: wanneer komen er resultaten waar wij iets aan hebben?’(programmateamlid)
Zeker als een project kansrijk lijkt, willen beslissers snel resultaten zien.
Uitleg over de aard van een innovatieprogramma geeft context en begrip dat het programma niet gaat om het opleveren van succesvolle projecten. Bij herhaling is het daarom nodig om te vertellen dat het programma wil ontdekken wat nou precies de werkzame onderdelen zijn van de projecten, waarom iets mislukt en waarom en hoe je het lerend vermogen van organisaties vergroot. Dat leren niet gelijk staat aan presteren, dat leren tijd nodig heeft en zich niet laat versnellen, en dat een vernieuwing verduurzamen niet hetzelfde is als het uitrollen van een succesvol project elders.
Vooruitkijken: de gezamenlijke toekomst
In de derde sessie wordt op basis van de reconstructie een constructie gemaakt van wat nog komen gaat: wat staat er in de (nabije) toekomst te gebeuren. Dit gebeurt op een vergelijkbare manier als bij de reconstructie. Op een toekomstige tijdlijn zet ieder teamlid de mijlpalen die hij/zij verwacht, met daarbij opnieuw de beleving: gaat die mijlpaal me energie geven of zal die me energie kosten?
Zo komt de toekomst in beeld zoals ieder teamlid die voor ogen heeft, met de individuele inkleuring daarvan. Na uitzoomen en reflecteren ontstaat een gezamenlijk tijdpad. Discussie over de haalbaarheid van de planning en onderling verschil in interpretatie van geplande acties helpt de tijdlijn te verhelderen.
‘Opeens wordt helder dat eenzelfde actie voor de een iets anders betekent dan voor de ander’
Tenslotte koppelt het team aan iedere mijlpaal de acties die voor het behalen van die mijlpaal nodig zijn. Ook wordt expliciet gemaakt wat van wie nodig is om een bepaalde actie tot een goed einde te brengen. Moet een externe partij daarvoor iets doen, of een interne partij, of een teamlid? En wat heeft diegene vervolgens nodig om dat te kunnen doen? De lessen uit de reconstructiesessies worden daarbij meegenomen.
Het resultaat is een goed doordachte en gezamenlijke lijn naar de toekomst.
Van (re)constructie naar lerende organisatie
Bij de reconstructie start de leercurve bij een activiteit uit het verleden, de leeropbrengst ligt in het nu. Het bijsturen gebeurt als het ware met vertraging. Dit heeft als risico dat soms niet meer kan worden bijgestuurd, bijvoorbeeld omdat een activiteit al is afgerond en zich niet meer in de toekomst voordoet. Het heeft dan ook meerwaarde als reconstructiesessies regelmatig plaatsvinden. De actie zelf en het reflecteren/bijsturen gebeuren dan meer en meer op hetzelfde moment. Er is dan geen sprake meer van reflecteren op een actie maar reflecteren in een actie. Er ontstaat een lerende organisatie.
Interesse in een (re)constructiesessie voor je team?
Neem dan contact op met het programmateam van koers en kansen: koersenkansen@minjenv.nl
