DUBBELINTERVIEW Birgit Dewez en Els Vergouwen: over innoveren, hoge verwachtingen en een langzaam opwarmend bad

Innoveren is niet een weg van a naar b naar c. Het kost vaak meer tijd dan verwacht. Tegenslagen horen erbij. Maar hoe ga je daar als projectteam mee om. En wat doe je als de verwachtingen hooggespannen zijn?
Koers en kansen in gesprek met innovatie-experts Birgit Dewez en Els Vergouwen. Beiden verbonden aan UBR Rijksconsultants.

Hoe voorkom je dat anderen vinden dat de resultaten, en liefst nog de successen, wel erg lang op zich laten wachten?

Birgit Dewez lacht: ‘Herkenbaar! Daarom is het managen van verwachtingen ook zo belangrijk. Meteen vanaf de start. Innoveren gaat niet volgens een stappenplan. Het is net als het opvoeden van kinderen: een lang traject. Bij opvoeden vraag je ook niet: wanneer kan ik de resultaten nou eens zien? Bij innoveren is het net zo’n rare vraag. Het antwoord is: voortdurend. Als je goed kijkt tenminste, en denkt in kleine stapjes.’
Els Vergouwen vult aan: ‘In dat continue proces is het best moeilijk om te zien wat verandert. Omdat je automatisch meebeweegt. Daarom is het zo belangrijk het startpunt te markeren, zodat je weet: daar kwamen we vandaan. Daarnaast is het cruciaal om regelmatig reflectiemomenten in te bouwen waarop je elkaar de vraag stelt: wat we nu doen, deden we dat eerder eigenlijk ook al zo? Vaak wordt dat terugkijken vergeten. Het hier en nu wordt als een soort status quo ervaren. Niemand heeft meer voeling met wat intussen weldegelijk veranderd is.’

Meet je de veranderingen door het doen van onderzoek?

Els Vergouwen: ‘Een diepgaand onderzoek is lang niet altijd nodig. Het werkt ook al als je de beginsituatie in aansprekende voorbeelden weet neer te zetten: waar lopen we nu tegenaan en waarom? Wat moet anders, wat willen we verbeteren?’
 

Els Vergouwen en Birgit Dewez

Els Vergouwen (links) en Birgit Dewez

Dewez: ‘Ons geheugen is over het algemeen slecht. Mensen zijn toekomstgericht. Wanneer je een foto maakt of een filmpje van hoe het in het begin was, kun je dat beginmoment later gemakkelijker terughalen. Daarnaast vraag je voordat je start aan belangrijke spelers wat de wensen en verwachtingen zijn ten aanzien van de innovatie en pel je die zoveel mogelijk af. Dat leg je vast. Later kun je vragen, goh, zijn die verwachtingen, misschien voor een stukje, uitgekomen? Of je kunt erop terugkomen als de verwachting in de loop van de tijd verandert.’

En wat als je het begin niet hebt vastgelegd?

Dewez: ‘Dan kun je reconstructie-sessies gebruiken. Volgens een bepaalde methodiek ga je samen terug in de tijd. Hoe was het in het begin? Natuurlijk is dat gekleurd door ervaringen daarna, maar we hebben er goede ervaringen mee. En natuurlijk, een nulmeting is objectiever.’
Vergouwen: ‘In de waan van de dag zit je met zijn allen in dat bad dat langzaamaan heter wordt, zonder dat je verandering merkt. Het sleutelwoord is dan ook reflectie: wat is de temperatuur nu? En ook als je mensen vraagt bewust terug te gaan naar het moment dat ze in het bad stapten, lukt het negen van de tien keren die begintemperatuur te achterhalen.’

Innoveren is als het opvoeden van kinderen. Dan vraag je ook niet: wanneer kan ik de resultaten nou eens zien?

Is het voor het managen van verwachtingen zaak om die begintemperatuur steeds weer onder de aandacht te brengen?

Vergouwen: ‘Je moet belangrijke anderen van buiten het projectteam, zoals die bestuurder of die beleidsafdeling, meenemen in het veranderproces. Welke veranderingen zie je al? Wanneer gaan zij er iets van merken? Die buitenwereld heeft vaak veel verwachtingen. Maak daarom steeds weer duidelijk waar een project in de oorsprong voor bedoeld is. Want voor je het weet zit je in een ondoorzichtige brei van verwachtingen. En als je losraakt van je oorspronkelijke koers, krijg dan nog maar eens helder wat je al bereikt hebt.’
Dewez: ‘Daarom is het ook zo essentieel om in het begin vast te leggen wat de belangrijke spelers met je project willen bereiken. Waar verheugen zij zich het meest op? Dat is een cruciale vraag tijdens een kick off. Hoe scherper je in beeld hebt wat de verwachtingen in het begin van het project zijn, de beweegredenen, de hypothese over hoe iets in elkaar zit, hoe duidelijker het voor de leden van het projectteam is welk speelveld zij hebben.’
Vergouwen: ‘En blijkt iets wat van tevoren is bedacht in de praktijk niet te werken: breng anderen daar dan zo snel mogelijk van op de hoogte. Gaat het om wezenlijke dingen: organiseer dan een overleg met bestuurders, beleidsadviseurs, uitvoerders, kortom met iedereen die van belang is en invloed heeft, tegelijk. Een dwarsdoorsnede van het hele systeem in één kamer.’

Hoe houd je bij tegenslagen het enthousiasme vast?

Dewez glimlacht: ‘Gewoon.’ Na een stilte gaat ze verder: ‘Hou vertrouwen in je kunnen. Tegenslagen horen er gewoon bij. Laat je er niet door van de wijs brengen.’
Vergouwen: ‘Alleen in een sfeer van onderling vertrouwen durft iemand een tegenslag te melden. Een projectteam moet dus bouwen aan veiligheid. Niet als een losstaand iets, maar als onderdeel van het werk dat je te doen hebt. Zodat je samen kunt balen en nagaan wat je van een domper kunt leren. En natuurlijk zou dat ook moeten gelden voor de groep mensen met wie je samenwerkt in andere lagen, andere onderdelen, andere organisaties. Als die openheid daar niet meteen gevonden wordt, is het belangrijk als team na te gaan hoe je daarmee omgaat.’
Dewez: ‘Wat bij een tegenslag helpt, is betekenis geven aan de dingen die gebeuren. Waar zit de teleurstelling precies? En welke woorden en lading geef je moeizame ervaringen mee? Wanneer je het hebt over uitdagingen, geeft dat al vaak ruimte om na te denken over hoe je verder kunt gaan.’

Is er een tool voor projecten die kan helpen bij het omgaan met een onvermijdelijke tegenslag?

Dewez: ‘Er is genoeg materiaal. Bijvoorbeeld checklists die gebaseerd zijn op wetenschappelijke inzichten. Vooral in een stressvolle situatie vergeten mensen al snel iets dat belangrijk is en dan helpt zo’n puntenlijstje. En tegelijk blijft het nodig om, naast het volgen van een checklist, na te gaan: wat heeft deze specifieke situatie nog meer nodig? Als je daar als projectteam ruimte voor maakt, ben je al enorm goed bezig.’

Iedereen heeft het druk. Hoe hou je mensen enthousiast tijdens een innovatietraject dat best veel haken en ogen kent?

Vergouwen zonder aarzeling: ‘Door tijdens de looptijd van een project regelmatig te reflecteren, het houd je mensen gemotiveerd, ook al hebben ze het druk. Deze reflection-in-action maakt een innovatietraject spannend en leuk.’
Dewez: ‘Veel mensen denken bij reflectie aan stilstand. Dat is ontzettend jammer.  Want wanneer  je reflecteert tijdens de rit, zit daar juist veel actiegerichte potentie in. Met de inzichten die je opdoet kun je de koers namelijk meteen bijstellen. Vergelijk het met fietsen: voortdurend stuur je bij, anders raak je van je route. Bij een evaluatieonderzoek achteraf kun je niets meer bijstellen. En de resultaten uit een onderzoek vooraf kun je verwerken in je projectopzet, maar lopende de rit kunnen de omstandigheden zomaar veranderen.’

Samenwerking is een must om complexe doelen te bereiken. Maar effectief samenwerken is een behoorlijke klus. Hoe komt dat?

Vergouwen fronst even: ‘Samenwerken en elkaar vertrouwen lijkt soms wel een doel op zich te zijn. Maar het is geen wondermiddel voor complexiteit. Je moet wel eerst vaststellen dat je iets met elkaar moet omdat het bijdraagt aan de bedoeling van je werk of je project. Of als het perspectief van gebruikersgroepen of een bepaalde opgave daarom vraagt.’

En als er dan een echte samenwerkingsvraag overblijft?

Vergouwen: ‘Dan is het belangrijk ieders perspectief op tafel te krijgen. En daar met begrip naar te luisteren. Alle perspectieven mogen er zijn. Niks is het belangrijkste.’
Dewez: 'Iedereen neemt zijn eigen geschiedenis mee, zijn eigen ervaringen met anderen, positieve en ook negatieve. Ook de betrokkenheid bij het onderwerp kan verschillen. Samenwerken is zondermeer complex. Zeggen dat het simpel is, helpt in elk geval niet. En het is zeker belangrijk elkaar te kennen. Want alleen als je elkaar kent, weet je elkaar te vinden en dat is een voorwaarde om je uit te durven spreken.’

Als je tenslotte één tip zou mogen geven aan iedereen die bezig is met veranderingen in de praktijk: wat zou die dan zijn?

Els Vergouwen: ‘Reflecteer, reflecteer, reflecteer. En zorg dat projectgroepen bevoegdheden en mandaat hebben om daadwerkelijk alles te doen wat voor een innovatief project nodig is.’
Birgit Dewez: ‘Blijf altijd kijken naar wat werkelijk nodig is vanuit de gebruikersgroepen. Luister zonder oordeel naar anderen en laat het soms schuren. Daar komen de mooiste dingen uit voort.'

Meer over Rijksconsultants
Rijksconsultants biedt management- en adviescapaciteit binnen de Rijksoverheid. De professionals van Rijksconsultants zijn snel en zonder inkooptraject inzetbaar voor verandermanagement, interimmanagement, project- en programmamanagement, procesbegeleiding en organisatieadvies.
Lees meer op rijksconsultants.nl.